Strategic Selling : le plan de bataille du vendeur en B2B

Qu’est-ce qu’une stratégie ? Le Larousse nous dit qu’il s’agit de l’« art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but ». Par exemple, on parle de stratégie économique quand un gouvernement met en œuvre des mesures afin de développer la demande ou la production d’un pays. Aussi, le terme de stratégie est fortement lié au domaine militaire, où les choix de mobilisation sur un front où un autre, le type de troupes à déployer et la façon dont le combat sera engagé conditionnent l’issue d’une bataille. Mais peut-on pour autant parler de stratégie de vente ?
Pour Robert Miller et Stephen Heiman, auteurs de Strategic Selling, écrit en 1985, cela ne fait aucun doute. Voyons sans plus tarder comment vous, commercial B2B, pouvez coordonner les actions et manœuvrer pour atteindre votre but, la vente d’une solution.

NB : cet article est basé sur la version remaniée de cette méthode (2005)

 

Strategic selling : vous avez gagné la bataille, mais vous n’avez pas gagné la guerre

Strategic Selling repose sur un constat, similaire à celui que pose le SPIN Selling de Neil Rackham (voir ici notre article sur le sujet) : les commerciaux utilisent des méthodes certes éprouvées pour vendre, mais celles-ci ne sont pas orientées dans une optique gagnant-gagnant. Gagner une bataille importante mais en ayant subi des pertes (client se sentant lésé, mauvaise réputation, etc.), risque de vous faire perdre la guerre. Pour Stephen Heiman, le succès d’un commercial repose en effet sur une approche excluant toute manipulation, mensonge, non-dit, etc. Au contraire, une relation de confiance avec le client crée un lien durable, un business récurrent, des recommandations de la part du client à des prospects. En clair, le but de la stratégie ne repose pas sur la vente en elle-même, mais sur une relation qui sera fructueuse sur le long terme.

 

 

Nous nous concentrerons dans cet article sur 4 éléments centraux du Strategic Selling : le territoire, le temps, la compétition, et l’établissement d’un plan d’action.  

 

Analyser le territoire et repérer des opportunités

 

Tout comme un stratège prépare une bataille en analysant le terrain pour délimiter les obstacles, les hauteurs et les plaines dégagées, un bon vendeur doit préparer sa vente en analysant son terrain à lui, le client. La donnée dans cette étape se révèle être un formidable conseiller : capable de collecter une masse importante de données, de la croiser et de la contextualiser, la Sales Intelligence fournit au commercial les informations clés dont il a besoin. Heiman sépare cette information en deux catégories :

1. La donnée démographique : cette donnée concerne les caractéristiques objectives et quantifiables d’une population. Quel est le nombre de prospects qui correspondent à ma cible ? Mes produits sont-ils compatibles avec leurs infrastructures ? Quel est le budget moyen dépensé pour une solution similaire à la mienne ?
2. La donnée psychographique: cette donnée subjective mesure les attitudes d’une population. Ces prospects sont-ils ouverts à l’innovation ? Quelle est leur attitude vis-à-vis des fournisseurs, clients et actionnaires ? Sont-ils portés sur la qualité ou la quantité ?

 

En 1985, la donnée psychographique était difficile d’accès, mais désormais grâce à l’abondance des données, il est possible d’y accéder. Et une telle connaissance du terrain mêlant données démographiques et psychographiques offre une base solide au commercial pour lancer l’attaque.
L’acheteur n’achète pas seulement un produit car il remplit un besoin rationnel, il l’achète également pour satisfaire un désir : connaître les désirs des clients et savoir comment les satisfaire grâce aux données psychographiques apporte un avantage indéniable au commercial.

 

Maîtrisez votre ressource la plus précieuse : le temps

 

Comme Heiman l’explique dans Strategic Selling, la ressource la plus précieuse du commercial est le temps. Et le gaspillage de cette ressource peut mettre en péril ses objectifs. Et pourtant, le temps réellement consacré à la vente représente une proportion infime du temps total. En effet, la plupart des tâches du quotidien d’un commercial sont extérieures à la vente elle-même. Au point que la plupart des commerciaux rêveraient d’avoir 24h de plus chaque jour pour s’occuper des tâches annexes qui les encombrent. Parmi ces tâches chronophages, Heiman cite :

1. 1. Effectuer des déplacements ;
   2. Etablir des notes de frais ;
   3. Vendre en interne ;
   4. Participer à des réunions ;
   5. Faire de la paperasse ;
   6. Collecter les plaintes des clients ;
   7. Aider les clients à maîtriser une solution vendue ;

…

 

Ces tâches, certes importantes et malheureusement nécessaires, sont du temps où le commercial n’est pas face au client. Elles représentent selon Heiman au minimum 75% du temps du commercial, et ce chiffre peut facilement monter à 90%.

Comment dès lors optimiser le temps d’un commercial ? Heiman propose un entonnoir des ventes indiquant précisément au commercial les étapes à suivre pour ne pas gaspiller la ressource la plus précieuse du vendeur B2B :

3. Faire un suivi de chaque prospect selon leur progression dans l’entonnoir des ventes, du stade « premier contact » à celui de « contrat signé ». A noter qu’une multitude de solutions logicielles permettent d’aider le commercial à effectuer ce travail ;
4. Établir des priorités dans chaque partie de l’entonnoir des ventes selon les objectifs et s’assurer de n’oublier aucune tâche ;
5. Attribuer du temps sur chaque niveau de l’entonnoir des ventes, afin d’aiguiser ses compétences dans chaque étape de la vente (prospection, négociation, closing,…) ;
6. Prévoir les ventes en fonction de la vitesse de progression des leads dans l’entonnoir des ventes.

 

« En respectant ces règles, non seulement vous optimisez le peu temps que vous avez de façon efficace, mais vous améliorerez également vos chances de succès dans la vente », explique Heiman.

 

Concurrence : devez-vous engager le combat ?

 

Comment vaincre la concurrence ? C’est la question que se pose tout commercial. Mais est-ce réellement la bonne question ? Cela dépend de la définition que l’on peut faire de la « concurrence ». Pour Heiman, il y a 4 types de concurrents lorsqu’on les définit comme « toute autre solution que la vôtre », qui sont :

1. Acheter chez quelqu’un d’autre : la définition restreinte que l’on se fait de la concurrence ;
2. Utiliser des ressources internes: l’entreprise décide de mobiliser ses propres ressources pour résoudre un problème ;
3. Utiliser le budget pour quelque chose d’autre : l’entreprise décide finalement qu’il y a d’autres problèmes plus importants à gérer ;
4. Ne rien faire : contrairement aux idées reçues, il s’agit du concurrent le plus sérieux, 95% de part de marché selon Michael Bosworth, auteur de Solution Selling.

 

 

 

Voilà pourquoi le fait d’imaginer que la concurrence se résume à une entreprise concurrente est une erreur. Les efforts entrepris pour contrer la concurrence et les sacrifices consentis (baisse des prix, diminution de l’offre, etc.) risquent d’être trop importants pour apporter une rentabilité à l’entreprise. Une prospection bien menée et une analyse des besoins du consommateur effectuées grâce à la Sales Intelligence mèneront à coup sûr vers de brillantes victoires sans avoir versé la moindre « goutte de sang ».

 

Dernière phase du Strategic Selling : établir le plan d’attaque

 

Les principes théoriques du Strategic Selling étant vus, voici l’heure de préparer un plan d’attaque. Un commercial est sans cesse sur plusieurs fronts et doit sans cesse gérer plusieurs situations qui n’ont pas le même contexte et niveau d’urgence. Il est dès lors important d’établir une liste des actions à mener pour chaque affaire. Cette liste se construit en 4 temps :

1. Poser son objectif de vente : commençons par le commencement. Sachez avant tout si l’objectif de vente est mesurable, réalisable et livrable dans les temps. Répondez précisément aux questions « Quoi ? Combien ? À qui ? Quand ? » ;
2. Identifier les décisionnaires : il existe 4 types de décisionnaires dans une vente complexe, selon Heiman. Sachez identifier les personnes avec qui vous allez interagir dans la vente, et collectez les informations nécessaires pour les joindre :

 

Le porte-monnaie : qui est en charge du budget et donne l’accord final ?	L’utilisateur : qui utilisera (ou supervisera l’utilisation de) ma solution ?
Le technicien : qui va analyser ma solution et porter les objections ?	L’interlocuteur privilégié : avec qui vais-je interagir tout au long de cette vente ?

 

Précision : il est possible qu’une même personne soit dans plusieurs catégories à la fois.
Conseil : ajoutez entre parenthèses le degré d’influence de l’interlocuteur (H pour « haut », B pour « bas »)

 

3. Faire gagner les décisionnaires : le but fondamental d’une vente (surtout une vente complexe) est d’apporter un bénéfice à toutes les parties prenantes, de façon à obtenir non seulement un bénéfice sur cette vente, mais également poser les bases d’une relation sur le long terme. Bien identifier les priorités de chaque décisionnaire vous permettra d’adapter votre argumentaire, voire votre solution pour leur apporter un bénéfice. Voici quelques exemples d’objectifs selon le type de décisionnaire :

 

Le porte-monnaie : -Avoir un fort ROI -Rester dans le budget -Minimiser les coûts d’utilisation/entretien -Montrer qu’il est décisionnaire final	L’utilisateur : -Augmenter la productivité -Résoudre des problèmes -Solution facile à maîtriser, ergonomique
Le technicien : -Meilleure solution technique -Fiabilité de la solution -Livraison dans les temps	L’interlocuteur privilégié : -Reconnaissance -Visibilité et responsabilité -Être vu comme un solutionneur

 

4. La nature et le niveau de concurrence : Comme nous l’avons vu précédemment, la concurrence ne se limite pas uniquement aux entreprises concurrentes. Au lieu de se demander « comment vais-je faire pour éviter d’être battu par un concurrent ? », pensez positivement et demandez-vous plutôt « comment apporter une valeur ajoutée au client ? ». Et pour cela, je ne peux que vous recommander de lire notre article sur le Value Added Selling.

 

En conclusion

De l’observation du terrain au plan d’action, vous avez désormais un aperçu du Strategic Selling. A l’image d’une guerre, certaines batailles seront décisives (un rendez-vous avec un futur utilisateur de la solution ayant un haut degré d’influence), tandis que d’autres nécessiteront de battre en retraite pour mieux contre-attaquer (un technicien insistant vous garde au téléphone alors que vous n’avez pas toutes les informations de la solution sous les yeux). Je vous recommande en tout cas de lire le livre dans son intégralité, pour peaufiner votre stratégie et devenir un véritable Gengis Khan des ventes.

 

Découvrez les autres méthodes de ventes que nous avons traitées sur ce blog :

 

• Comment être le boss des ventes ? 4 des grands principes de Jeffrey Gitomer 
• Comment closer un deal ? Méthode du Selling Fox , de Jim Holden
• La vente analysée au microscope : méthode du SPIN Selling de Neil Rackham
• La vente par la solution : méthode du Solution Selling, par Michael Bosworth
• Value added selling : vous ne vendez pas un prix, vous vendez une valeur ajoutée, Par Tom Reilly