[Livre blanc modern selling 2021] – Eduquer ses équipes à la vente de produits partenaires

Eduquer ses équipes à la vente de produits partenaires

Dans le cadre du Livre Blanc « Modern Selling : vendeurs BtoB êtes-vous prêts ? », nous avons interviewé Pierre-Michel Couturier,co-fondateur de Dream Catcher Sales, agence experte en business développement, plus particulièrement dans le secteur de l’innovation et du digital. Il nous a brossé un panorama de ce qu’est la vente en partenariat et ce qu’elle représente pour Dream Catcher Sales et ses clients.

Les 3 stratégies possibles du co-selling

La vente partenariale permet, outre le fait d’accélérer son développement commercial, de travailler sur des projets à plus forts enjeux. Un vendeur peut, par exemple, disposer d’une technologie très avancée, sans pour autant être référencé chez certains prospects intéressants. Grâce au référencement de son partenaire, il sera quand même possible de les démarcher. 

• Stratégie classique de vente indirecte : La stratégie classique de vente indirecte consiste à déléguer tout ou partie de la commercialisation de son offre de produits et de services sur une zone géographique, ou sur des cibles particulières à un distributeur. C’est le domaine des VARs ;
• Détection d’opportunités ou d’apport d’affaires : Deuxième stratégie possible, la détection d’opportunités ou d’apport d’affaires : par exemple, une entreprise développant un logiciel SaaS pour le CRM établit un partenariat avec une société vendant un module d’édition de factures adaptable à ce CRM. Dans ce cas, l’apport d’affaires consiste, quand la société qui vend le CRM est en contact avec des clients potentiels, à leur proposer aussi ce nouveau module. Cet apport d’affaires peut se matérialiser par une rémunération unitaire en fonction du nombre de leads, ou en pourcentage du chiffre d’affaires ;

• Cross selling entre business units : Dernier type de stratégie de co-selling possible, un peu plus particulier que les deux premiers, celui qui porte sur les entreprises disposant de plusieurs offres de produits et services, organisées en business units, avec des équipes commerciales qui n’ont pas toujours le réflexe de coopérer. 

  « Il faut former les équipes commerciales, mais aussi tous les autres collaborateurs de l’entreprise, marketing, finance, etc. », précise Pierre-Michel, « car tous doivent être capables de présenter les offres produits de leur entreprise, ils sont tous ambassadeurs de leur marque ».

Quel est le moteur de la vente en partenariat ?

La vente en partenariat permet à la fois d’augmenter la part de marché accessible, car en faisant un partenariat avec une entreprise, quel que soit le modèle, il devient possible de doubler, tripler, quadrupler son équipe commerciale, et donc sa taille de marché accessible. Les ressources commerciales sont beaucoup plus importantes.

La vente en partenariat permet également de travailler des projets à plus forts enjeux, car structurants pour le client. On peut avoir une meilleure légitimité sur le marché. Parfois, on peut avoir une tech très différenciante, mais ne pas avoir une taille de structure permettant d’adresser certains comptes, parce qu’on n’y est pas référencé. Se reposer sur le référencement d’un partenaire peut être un atout important.

La vente en partenariat permet aussi de mieux cartographier le marché, les interlocuteurs chez nos clients, puisqu’on sait que la vente est une question de bon timing, de bon interlocuteur et de bon calcul d’intensité du besoin.

La vente est devenue très technique

« La vente est un métier extrêmement technique et on ne peut pas aujourd’hui, comme il y a 20 ans, recruter un commercial qui va tout faire » 

L’intensité concurrentielle n’a jamais été aussi forte, surtout dans le secteur de l’innovation et du digital, constate Pierre-Michel. Les entreprises se créent beaucoup plus vite et disparaissent aussi beaucoup plus vite. Elles grossissent également beaucoup plus vite.

Dans le secteur du digital par exemple, il est possible d’être en concurrence avec une société en Allemagne, en Inde ou aux États-Unis. Il y a 30 ans il arrivait rarement d’être en concurrence directe ou frontale avec une société basée en Chine distribuant du matériel électronique. Cette intensité concurrentielle nécessite d’être mieux armé.

Dans le domaine de la martech par exemple, on en est arrivé selon Scott Brinker et son équipe, à 9000 fournisseurs en parallèle, répartis partout dans la planète

La tech vaut de moins en moins cher, à de moins en moins d’importance, puisque c’est ce qu’il y a de moins en moins cher à développer, et n’importe quelle entreprise peut copier une nouvelle technologie rapidement, constate Pierre-Michel.

La différence va se faire sur le positionnement de cette tech à l’usage. L’atout différençiant de Sparklane, souligne Pierre-Michel, est d’adapter leur technologie à un savoir-faire d’usage des équipes commerciales. C’est la mise en application de cette technologie au service de l’usage qui va faire la différence. Le succès repose à la fois sur les équipes commerciales qui sont en amont, et sur les équipes de CSM (Customer Success Manager) ou les services après-vente, qui aujourd’hui ont un rôle clé tout aussi important que le produit en lui-même.

Spécialiser ses équipes de vente pour les mettre dans le bon état d’esprit pour la vente en partenariat

On ne peut plus demander à un commercial aujourd’hui, au vu de l’intensité concurrentielle, de s’occuper à la fois de la prospection, de la négociation, du closing, du service après-vente et de négocier des partenariats.

L’entreprise créatrice de l’offre de produits et services doit structurer sa stratégie de channel management.

Il est indispensable d’avoir une personne spécialisée, un channel manager, non pas tant pour motiver le reste de ses commerciaux à travailler le partenariat, mais surtout pour motiver les commerciaux du distributeur à toujours avoir en tête l’offre de produits et services du partenariat négocié. Cela nécessite des budgets, et que le channel manager forme régulièrement les équipes commerciales du distributeur aux spécificités de son offre de produits et services.

L’entreprise créatrice de l’offre de produits et services doit aussi mettre son service marketing au service des commerciaux de son distributeur.

Comment motiver les commerciaux, qui doivent déjà remplir leurs objectifs dans leur entreprise, à aussi vendre les produits du voisin ?

De la même manière que pour convaincre le directeur des achats d’un supermarché de mettre un nouveau produit en linéaire, et pour cela d’enlever un produit déjà existant, l’argument doit être soit une augmentation du chiffre d’affaires, davantage de volumes, soit une augmentation de la marge.

C’est le rôle du channel manager de veiller régulièrement à ce que l’offre de produits et de services objets du partenariat présente un avantage conséquent pour les équipes commerciales qui vont la distribuer.

Faire rentrer la culture du partenariat du co-selling dans les têtes des vendeurs ne peut pas être une décision descendante du directeur commercial ou du comex. Il faut que les équipes commerciales y trouvent leur intérêt.

La communication va être essentielle. Elles doivent voir une amélioration à rentrer cette nouvelle offre dans leur portefeuille. Ce produit ou service va leur apporter de la nouveauté, leur permettre de gagner plus d’argent, d’utiliser l’image de marque du partenaire, de jouer sur l’orgueil de proposer un produit que les autres n’ont pas.

La communication avec les sales est essentielle. Le meilleur moyen est la formation, à la fois par l’entreprise génératrice de la nouvelle offre, ainsi que les formations internes entre le directeur commercial et son équipe sur comment vendre cette nouvelle offre.

Les règles du jeu du co-selling

Le co-selling est très beau sur le papier, mais la réalisation est extrêmement complexe, souligne Pierre-Michel. Il est indispensable de travailler et structurer en amont. Il ne faut pas y aller par petit pas et essayer au fur et à mesure.

Les questions à se poser sont par exemple :

• à partir de quel moment les commerciaux de l’entreprise A passent-ils le lead à l’entreprise B ?
• Jusqu’où peuvent-ils aller dans la découverte des besoins ? Peuvent-ils aller jusqu’à la proposition commerciale, le bon de commande, sa signature ?
• L’entreprise B peut-elle avoir un droit de regard sur la stratégie de l’entreprise A ?
• L’entreprise A peut-elle aussi avoir un droit de regard sur les kpi de l’entreprise B ?

Les mauvaises surprises sont possibles. On peut faire un partenariat avec une entreprise, par exemple, pour détecter des opportunités, et s’apercevoir que pour obtenir un lead qualifié de l’entreprise B, l’entreprise A va devoir prospecter 50 ou 100 sociétés, et ainsi risquer d’avoir une mauvaise réputation sur le marché. Un autre distributeur peut avoir moins de lead, mais par contre, un contact sur deux donnera lieu à un rendez-vous qualifié.

Qu’est-ce qu’un rendez-vous qualifié ? Parfois certains call centers, rémunérés au rendez-vous, peuvent forcer des prises de rendez-vous, qui n’aboutiront à rien d’intéressant.

Il faut prévoir en amont de bien valider les intérêts de chacun.

Trop souvent, l’erreur a été faite de se lancer à la va vite dans une stratégie de co-selling. C’est une stratégie extrêmement efficace, mais qui nécessite beaucoup de travail préparatoire et de coordination des équipes, avec une communication entre les différentes équipes commerciales. Le rôle contractuel doit être extrêmement important également car il verrouille aussi le périmètre et le champ d’action des équipes commerciales respectives.