« Key Account Management » : Etes-vous sûr de privilégier vos meilleurs clients ?

Soignez vos meilleurs clients ! L’assertion semble tomber sous le sens, pourtant qu’est-ce qu’un « meilleur client » ? A court terme celui auprès duquel vous réalisez le plus gros chiffre d’affaires, mais à moyen / long terme ? Une véritable discipline est née dans les années 80 sur ce concept du « Key Account Management ».
Organisateur du Symposium du Key Account Management et auteur de l’ouvrage « Key Account Manager – Vendeur ou chef d’orchestre ? », Hubert Faucher, professeur permanent à l’ESSEC Business School, répond aux questions de l’équipe du blog Sales & Marketing Insiders.

 

Quelle est votre définition du Key Account Management ?

Le Key Account Management consiste, pour une organisation, à placer pour de bon ses clients les plus importants au cœur de son développement, en mettant en place un « programme Comptes Clés » transversal à toute l’entreprise.
Débarquée des Etats-Unis dans les années 1980, cette démarche stratégique est en plein développement en Europe aujourd’hui. Elle est porteuse de résilience et de profitabilité pour ses adeptes, mais son succès ne va pas de soi, loin s’en faut. Celui-ci butte le plus souvent sur cinq types d’écueils :

1. une sélection trop laxiste des clients devant faire l’objet du « programme Comptes Clés » ;
2. une vision trop court-termiste, que des exigences de reporting à haute fréquences tendent souvent à aggraver ;
3. un fonctionnement « en silos » qui s’oppose à une transversalité nécessaire ;
4. un manque de support de la Direction Générale ;
5. et, enfin, un manque de formation et d‘accompagnement de réels « Key Accounts Managers », plus leaders, stratèges et managers que simples vendeurs.

Ceux-ci, en effet, s’avèrent être de véritables perles rares dont le recrutement et le développement représentent aujourd’hui les plus gros défis de la fonction RH.

 

Comment détermine-t-on les comptes clés sans faire d’erreur ? Y a-t-il une formule magique ?

La définition des comptes clés nous renvoie à une question de terminologie. Faut-il en effet parler de « comptes clés » ou de « grands comptes », terme encore privilégié par de nombreuses entreprises ? Si un « gros » client est souvent stratégique, car sa perte peut mettre l’avenir de l’entreprise en jeu, la définition des comptes clés est une affaire de projection dans l’avenir. Et un petit client qui peut grossir où emmener l’entreprise sur de nouveaux marchés porteurs a d’aussi bonnes raisons d’être élevé au rang de compte clé qu’un gros client apathique. En définitive, même si chaque entreprise doit avoir sa propre définition de ses comptes clés, les définitions les plus performantes se basent sur trois axes :

1. le premier est plutôt quantitatif. Il est constitué par le chiffre d’affaire du client, son niveau de rentabilité pour le fournisseur et son potentiel de croissance ;
2. un deuxième axe représenté par le degré de complémentarité stratégique et/ou d’harmonie culturelle entre les parties ;
3. et un troisième axe dit « d’image », privilégiant les clients à plus forts pouvoirs de prescription.

La définition des comptes clés a beaucoup plus d’importance que l’on croit, car les critères de sélection sont aussi des critères de dé-sélection, et on peut attendre d’un client désélectionné qu’il demande des comptes ! Enfin la sélection des comptes et leur définition doit être revue régulièrement pour être en phase avec l’environnement du marché et la stratégie de l’entreprise.

 

Lorsque vous dites que toutes les fonctions de l’entreprise doivent chercher à développer ce portefeuille de comptes clés, en pratique vers quel type d’organisation faut-il aller ? Quels processus faut-il mettre en place ?

Comme pour tout processus de gestion du changement, on parle ici de congruence. C’est-à-dire qu’effectivement, toutes les fonctions de l’entreprise vont être parties prenantes de cette orientation. Pour faire simple, on peut dire que cette complémentarité s’exerce à partir de quatre blocs interactifs :

1. Le premier, c’est le bloc Stratégie qui représente la mobilisation volontaire des ressources de l’entreprise pour définir et sélectionner les comptes clés, adapter l’offre au plus près des clients, et développer le portefeuille Comptes Clés.
2. Il y a aussi le bloc Systèmes et Processus de support. On retrouve là par exemple l’adaptation d’un CRM mais aussi la structuration du processus de planification Compte Clé qui est l’outil de pilotage central de chaque Key Account Manager vis-à-vis de chacun de ses compte clés.
3. En troisième lieu, il y a tout le bloc des Activités de Ressources Humaines, vivement sollicitées pour le recrutement, la formation et la motivation des équipes au service de la stratégie.
4. Enfin, il y a le bloc Organisation, qui définit une organisation Comptes Clés spécifique en tenant compte de la structure hiérarchique préexistante.

On retrouve le plus souvent deux orientations typiques, qui peuvent parfois coexister dans la même entreprise : l’organisation dite « matricielle » obtenue par superposition d’un réseau de management des comptes clés sur l’organisation commerciale hiérarchique classique, et l’organisation dite « autonome », où les comptes clés sont retirés du schéma commercial classique pour être gérés séparément avec des ressources propres.

 

A l’heure du Big Data, comment est-ce que le numérique vient enrichir le Key Account Management ?

Ce qui caractérise le Key Account Management est moins, à mon avis, le recrutement de nouveaux clients que le développement de nouvelles opportunités d’affaires avec les clients existants et la fidélisation de ceux-ci.
On parle notamment de « foisonnement » à l’intérieur d’un client, qui peut être obtenu soit par accompagnement sur de nouveaux marchés soit par le développement de ventes croisées. La résultante, c’est le besoin d’entrer en relation personnalisée avec des groupes d’individus parfois complexes à l’intérieur d’un même client.
Or, ces clients sont, nous l’avons dit, non seulement complexes mais souvent de très grandes tailles : NESTLE, par exemple, c’est 300 000 salariés dans le monde entier ! C’est là que le numérique permet de démultiplier la co-création d’affaires avec de nombreux groupes intra-clients diversifiés.
On retrouve là quelques expressions d’un jargon anglo-saxon en ébullition : Lead Management, et Lead Nurturing, l’art de détecter et de faire mûrir de nouvelles affaires, Social Selling ou l’art d’utiliser les réseaux sociaux pour identifier les cibles et développer la communication avec elles, ou encore Account-based Marketing, consistant à orienter des campagnes de communication vers des comptes clés spécifiques.
Ce qui est intéressant, c’est que l’on peut anticiper à mon avis une autorité croissante des responsables Comptes Clés sur ce type d’initiative, notamment vis-à-vis des services Marketing.

 

Quels sont pour vous, parmi les cas que vous abordez dans votre ouvrage, les exemples les plus remarquables ou les plus emblématiques de la démarche ?

En matière d’organisation, J’ai eu la possibilité de décrire dans mon ouvrage l’organisation Comptes Clés de SCHNEIDER ELECTRIC, dans une approche historique, grâce à une ouverture de cette entreprise et de ses dirigeants, que je salue à nouveau ici. SCHNEIDER ELECTRIC fait en effet partie des figures de proue mondiales en matière d’expérience du management des Comptes Clés. Bien sûr ce n’est pas la seule.
D’autres grands noms en la matière pourraient être SIEMENS, mais aussi des entreprises de services comme BNP PARIBAS. Il n’en reste pas moins que les exemples les plus intéressants ne sont pas nécessairement les plus aboutis, ni les plus « gros », mais ceux où se développe une inventivité parfois remarquable, sous contraintes organisationnelles ou budgétaires fortes, comme l’a montré Anne Pedretti, Directrice des Grands Clients Industriels chez SUEZ, lors de la dernière édition du Symposium Annuel du Key Account Management à Paris en février 2016.

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