Pour piloter les actions marketing, mais aussi guider les forces commerciales, le calcul de la valeur client est indispensable. Les technologies actuelles permettent de réaliser un tel calcul non plus par segments mais pour chaque client, individuellement.
Le digital a démultiplié les moyens de générer des leads, les moyens de les transformer en leads « chauds » puis en prospects, et enfin en client. Brand content, AdWords, bannières, marketing à la performance, email marketing, autant de moyens qui sont venus non pas remplacer, mais compléter les bons vieux outils de la prospection commerciale. Il est maintenant possible de déployer une débauche de moyens afin de « ferrer » un visiteur venu consulter une fiche produit sur un site web et les professionnels du B2B n’hésitent plus à recourir à des outils venus de l’E-Commerce B2C pour pousser un client B2B à laisser ses coordonnées. Un géant du Cloud ou un fabriquant de pelles hydrauliques n’hésitent plus à pratiquer le reciblage publicitaire sur les sites d’infos.
La gestion de la valeur client se pose de plus en plus comme un outil complémentaire indispensable au CRM et à la gestion de l’expérience client.
Il est facile de dépenser trop pour acquérir un client B2B
Nul doute que ce type d’actions doit avoir une certaine efficacité, même si on peut douter de l’achat d’impulsion pour louer une infrastructure informatique ou s’offrir une pelleteuse ! Le marketeur dispose de nombreux moyens pour alimenter l’entonnoir des leads du CRM, mais encore faut-il savoir ne pas aller trop loin. Il est très facile de dépenser beaucoup d’argent sur ces nouveaux leviers marketing pour des résultats très relatifs. Toute la question est de savoir où placer le curseur et donc, implicitement, estimer la valeur du client et sa rentabilité.
L’idée n’a rien de révolutionnaire, mais les moyens à disposition du marketing permettent aujourd’hui de réaliser un calcul précis de la valeur du client et surtout réaliser un tel calcul client par client et non plus uniquement sur des échantillons. Ramener ce calcul de rentabilité au niveau du client présente des avantages évidents, notamment à l’heure du digital. Il devient ainsi possible de piloter au plus juste la dépense réalisée vis-à-vis de chaque client B2B et ainsi savoir ne pas aller trop loin, ou tout du moins le faire en toute connaissance de cause.
Un calcul plus complexe qu’il n’y paraît
De multiples modélisations sont proposées par les experts pour réaliser ce calcul. A chacun d’adapter celle qui lui semble la plus cohérente vis à vis de son contexte. Ces formules sont généralement assez simples, avec globalement le montant des ventes réalisées auprès du client, les ventes espérées auprès de lui dans les prochaines années moins les dépenses réalisées auprès du client. Une formule facile à intégrer dans un algorithme Big Data pour enrichir une base CRM, mais relativement simpliste et donc d’une fiabilité discutable. Certaines entreprises sont allées beaucoup plus loin dans leur modélisation de la valeur client.
Michel Bruley, ancien directeur marketing de Teradata, évoque sur son blog le cas de la Royal Bank of Canada et de son projet « Value Analyser », une nouvelle brique de son application de gestion de la valeur client (Customer Value Management / CVM). C’est un exemple tiré du B2C mais il peut également se transposer en B2B. L’algorithme de calcul de la banque est alimenté par les intérêts engrangés par celle-ci à partir des comptes et crédits du client, les coûts engendrés par le client, les revenus tirés des frais bancaires, le calcul de risque et enfin les coûts indirects, notamment liés au marketing.
Le calcul de la valeur client s’appuie non seulement sur des données comptables, des données transactionnelles issues du CRM mais peut aussi intégrer des données comportementales liées aux interactions du client sur le site Web de l’entreprise, sur les réseaux sociaux.
Ce calcul de valeur au niveau de chaque compte client a permis à la banque de mieux comprendre ses clients et revoir sa stratégie afin d’améliorer sa rentabilité. Ainsi, il s’est avéré que beaucoup des clients les plus jeunes de la banque ne possédaient pas de carte bancaire, que leurs comptes étaient faiblement approvisionnés et généraient avec un faible nombre de transactions mensuelles. Ce constat a poussé les analystes à revoir leur modèle de réaffectation des coûts indirects liés aux distributeurs de billets et aux achats en points de vente, des valeurs surreprésentées dans le modèle pour ce type de clients. La banque s’est appuyée sur un historique de 5 ans de transactions stocké dans son datawarehouse. Cependant, Michel Bruley souligne qu’un tel calcul ne doit pas uniquement se baser sur des données historiques mais y ajouter une valeur potentielle du futur du compte client en se basant sur le cycle de vie type du client. Encore une fois, une telle approche est valable en B2C comme en B2B.
Attention aux coûts d’intégration
Effectuer ce calcul au niveau de chaque client et non plus d’un point de vue global ou d’échantillon pris dans la base client a permis à la banque d’avoir une idée très précise de la rentabilité de ses produits. De même, la banque peut affiner ses actions marketing auprès de ces clients en s’assurant de leur rentabilité.
L’écueil principal dans ce type de démarche reste une fois encore un problème d’intégration des données. On l’a compris, ce calcul de la valeur va devoir s’appuyer sur les données relatives aux transactions réalisées sur chaque compte client, donc aller chercher dans le backoffice, le site dans le datawarehouse si ces données y sont historisées. Pour aller plus loin et piloter les actions marketing, il va falloir intégrer ces valeurs dans les outils des marketeurs, non plus seulement le CRM mais aussi le DMP, les outils gestion de campagnes, jusqu’au moteurs de recommandation et autres plates-formes de publicité en ligne.
A l’heure où toutes les entreprises annoncent avoir placé le client au centre de leur stratégie, combien connaissent véritablement sa valeur ?
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